Das Konzept der Teamrollen nach Meredith Belbin basiert auf der Erkenntnis, dass für den Erfolg eines Teams nicht nur die individuelle fachliche Kompetenz, sondern vor allem die Ausgewogenheit der Rollen entscheidend ist. Belbin entwickelte dieses Modell ab den 1970er Jahren durch Beobachtung von Managementteams und identifizierte neun Rollen, die jeweils spezifische Stärken („positive Beiträge“) und „zulässige Schwächen“ aufweisen.
Die neun Teamrollen im Überblick
Die Rollen lassen sich funktional in aufgabenbezogene und sozialbezogene Beiträge unterteilen.
| Rolle | Positiver Beitrag (Stärken) | Zulässige Schwächen |
|---|---|---|
| Neuerer / Erfinder (Plant) | Kreativ, unorthodox, löst schwierige Probleme. | Schwach im Kommunizieren mit und Führen von Menschen. |
| Wegbereiter / Weichensteller (Resource investigator) | Extrovertiert, begeistert, entwickelt Kontakte, erforscht Möglichkeiten. | Verliert das Interesse, wenn die Anfangsbegeisterung abgeflacht ist. |
| Koordinator / Integrator (Co-ordinator) | Reif, sicher, vertrauensvoll; klärt Ziele und fördert Entscheidungen. | Nicht unbedingt die ideenreichste Person des Teams. |
| Macher (Shaper) | Dynamisch, fordert heraus, macht Druck, um Hindernisse zu umgehen. | Neigt zur Provokation und zu Temperamentsausbrüchen. |
| Beobachter (Monitor evaluator) | Ruhig, strategisch, scharfsinnig; sieht alle Möglichkeiten und urteilt genau. | Mangel an Antrieb und Fähigkeit, andere zu inspirieren. |
| Teamarbeiter / Mitspieler (Teamworker) | Umgänglich, freundlich, baut Reibungsverluste ab, hört zu. | In Entscheidungssituationen bei Zerreißproben oft unentschlossen. |
| Umsetzer (Implementer) | Diszipliniert, zuverlässig, setzt Ideen effektiv in die Tat um. | Etwas unflexibel; reagiert langsam auf neue Möglichkeiten. |
| Perfektionist (Completer) | Gewissenhaft, deckt Fehler auf, liefert pünktlich. | Übermäßig besorgt; delegiert ungern. |
| Spezialist (Specialist) | Engagiert, liefert selten verfügbares technisches Wissen. | Selbstbezogen; leistet seinen Beitrag nur in einem engen Bereich. |
Gruppendynamik und Konfliktpotentiale
Ein zentraler Aspekt der Teamrollen-Theorie ist, dass eine zu große Homogenität für die Leistung dysfunktional ist. Heterogenität hingegen ermöglicht Synergieeffekte, birgt aber auch systemimmanente Konfliktlinien:
- Person vs. Disziplin: Zwischen dem harmonieorientierten Teamarbeiter und dem drängenden, disziplinierenden Macher verläuft oft eine Spannungsebene.
- Innovation vs. Umsetzung: Rollen, die Reflexion und Neues betonen (Neuerer, Weichensteller), geraten häufig in Konflikt mit jenen, die auf Handlung und Konkretisierung zielen (Umsetzer, Perfektionist).
- Generalist vs. Experte: Der Koordinator (Generalist) kann mit dem Selbstverständnis stark aufgabenorientierter Experten (Spezialist, Perfektionist) kollidieren.
Zur Diagnose dieser Dynamiken können Belbins Teamrollen in das SYMLOG-Modell eingeordnet werden. Dabei zeigt sich beispielsweise, dass Rollen wie der „Macher“ oder „Koordinator“ eine starke Einflussnahme (Dominanz) verkörpern, während der „Beobachter“ eine eher unparteiische, aber oft unpopuläre kritische Instanz darstellt.
Quelle
Belbin, R. M. (1996). Managementteams: Erfolg und Mißerfolg. Verlag Borgander Team- und Führungsentwicklung.